Fernando Cembranos y José Ángel Medina. Grupos inteligentes.

marzo 17, 2020

Fernando Cembranos y José Ángel Medina, Grupos inteligentes
Editorial popular, 2008. 302 páginas.

Todos, más tarde o más temprano, tenemos que trabajar en grupos. SI el grupo está fuertemente jerarquizado no hay mayores problemas, unos mandan y otros obedecen. Pero si se quiere dar voz a todo el mundo o hay un fuerte componente horizontal ya podemos empezar a prepararnos: problemas, problemas por todos los lados.

Este libro es un manual para crear y encauzar dinámicas participativas y conseguir sumar en vez de restar. Con ejemplos claros, recetas sencillas, puntos a tener en cuenta… Imprescindible para manejar todo tipo de reuniones.

Dejo abundantes extractos para que se hagan una idea y recomiendo su lectura para todos aquellos que se enfrenten a tormentas de ideas, equipos colaborativos, reuniones y demás infiernos corporativos o asamblearios.

Muy recomendable.

3.1. La escucha inteligente
3. / 7 Una estrategia activa
La escucha inteligente es una estrategia mental activa que se centra más en extraer y elaborar a partir de lo que dice la otra persona, que en «esperar a ver qué me dan» o en ir sólo a la caza del fallo.
Con frecuencia las disertaciones y propuestas que se escuchan son buenas pero están mal ordenadas, o tienen ejemplos mal puestos, o están bien ordenadas pero son aburridas, o son malas pero sugieren un aspecto novedoso, o son muy teóricas, o les falta una dosis de viabilidad. Una actitud pasiva las escucha con frustración y no saca nada de ellas. Una actitud negativa sólo encuentra pegas en las aportaciones ajenas, que como ya se ha comentado suele ser relativamente fácil.
La probabilidad de encontrarse con propuestas brillantes, bien ordenadas, aplicables y expuestas didácticamente es, desgraciadamente, más bien baja. Por lo tanto no suele ser muy útil ir por los diferentes foros que la vida proporciona con una escucha pasiva.
La escucha inteligente es algo más que «escuchar por respeto» o «educación». Para muchas personas saber escuchar es una especie de paciente ejercicio de autocontrol centrado en no interrumpir a quien les habla. La escucha inteligente va más allá, trata de sacar provecho intelectual del discurso del otro. No se trata tanto de dar carta blanca a las ideas ajenas como de saberse partícipes de la evolución de esas ideas.
La escucha inteligente se fundamenta en el hecho, constatado aunque poco reconocido, de que la sabiduría está repartida; en la convicción de que los pensamientos en interacción pueden mejorarse mutuamente; en la certeza de que hay información y sugerencias también en el cerebro de los otros, además de en el propio.


3.3.2. Usos del repertorio de ideas
La tormenta de ideas produce una lista no ordenada de ideas. Esta lista puede estar anotada en una pizarra, un papel o parcialmente grabada en la memoria de los participantes. En general una tormenta de ideas sencilla puede producir una lista de entre 20 y 70 ideas. 70 ideas es una producción rica, pero difícil de manejar. ¿Qué hacer con esta lista? He aquí un abanico de lo que se puede hacer con esta producción. Lo que se puede hacer con la lista no forma parte de la tormenta de ideas, son operaciones aparte y algunas de ellas incorporan ya la valoración de las ideas.
• Tomar y llevar
• Pedir explicación
• Agrupar las ideas o clasificarlas
• Seleccionar colectivamente
• Hacer grupos por ideas
• Realizar tormentas de ideas en cascada
• Seleccionar con criterio eliminatorio
• Priorizar
• Desarrollar las ideas
• Completar, resolver zonas oscuras
• Operar sobre las ideas
• Debatir


3.5. El pensamiento crítico: El momento crítico
En esta técnica el grupo realiza críticas ajustadas con respecto a un tema previamente definido, sin preocuparse de la solución y sin confundirlas con emociones negativas. «Informe crítico de las bodas», «problemas de las personas usuarias en el pequeño comercio», «inconvenientes de los ascensores», «errores y dificultades en nuestras reuniones de trabajo», «críticas al croissant»
El momento crítico
1. Se define el objeto, el asunto sobre el que se van a realizar las críticas.
2. Se pide al grupo que realice críticas concretas (errores, lagunas, puntos débiles, riesgos, desventajas) y que se abstenga de defenderse o justificarse. (No es necesario que todo el mundo esté de acuerdo con las críticas).
3. Se anotan las críticas.
4. Se distinguen aquellas que están en el campo del control propio (personal o colectivo) y aquellas que están fuera del campo de control.
El momento crítico es una técnica que sirve para estimular el pensamiento crítico. Eliminando o disminuyendo los problemas que éste suele traer consigo. El pensamiento crítico, tal como lo define De Bono12, es el que señala lo que está mal, lo incorrecto, lo erróneo, lo que no se ajusta a la experiencia. Es el pensamiento que señala los riesgos y peligros, busca las imperfecciones. Hace de abogado del diablo. Anticipa las dificultades, detecta las lagunas.
Según esta definición, no se consideran como pensamiento crítico los lamentos y desahogos, las expresiones de disgusto genérico («todo es una mierda»), lo que suele llamarse «crítica positiva» («esto sí lo hemos hecho bien»), ni siquiera la construcción de teorías y perspectivas críticas —aunque sí lo que se ve a través de ellas—. El momento crítico señala lo negativo: «en esta carpeta no cabe un folio», «a este proyecto le faltan los recursos», «esta palabra puede dar lugar a malentendidos», «no hemos cumplido el segundo objetivo propuesto»


3.8.1 La técnica de la alcachofa
Consiste en ir quitando todo aquello que no es esencial en un concepto, un proyecto, una realización o una entidad sin quitarle su identidad o razón de ser.
La Técnica de la Alcachofa
1. Se define el concepto o asunto a analizar.
2. Se describen los diferentes aspectos que lo componen.
3. Se elimina todo aquello que es prescindible sin afectar a su esencia.
4. Se compone una definición o descripción sólo con lo esencial.


4.3.2.4. La toma de decisiones en la práctica
Algunas ideas que no hay que perder de vista en la práctica de la toma de decisiones en grupo:
• La gran mayoría de las decisiones en el grupo se toman sin conciencia colectiva clara de que es una decisión. Además la gran mayoría se toman sin conflictos explícitos, incluso en los grupos más problemáticos. Sin embargo, los conflictos hacen conscientes las decisiones, por eso los procesos de decisión se representan más con-flictivos de lo que en realidad son.
• A menudo, los conflictos en la toma de decisiones sirven para mejorar el sistema mismo de toma de decisiones, no hay que olvidar que en general los grupos no nacen con un sistema definido de toma de decisiones, sino que éste se va modificando y evolucionando en la historia de cada grupo. También los conflictos mal resueltos pueden ir bloqueando el sistema de toma de decisiones hasta inmovilizar al grupo.
• Algunos miembros no tienen acceso al código en el que se toman las decisiones y, por lo tanto, no participan porque no entienden (decisiones sobre presupuestos, inversiones, historia del grupo, contenidos muy especializados, etc). Este fenómeno se agudiza en grupos muy heterogéneos (consejos escolares, comunidades de vecinos).
• Las decisiones que se toman con escasa participación tienen más dificultades para obtener adhesión por parte de los miembros del grupo. En las decisiones clave, que
requieren un alto nivel de implicación por parte del grupo, es importante aumentar la participación, aunque ello suponga más esfuerzo.
La manipulación de las decisiones para beneficio de una persona o de un sector del grupo deja una larga sombra tras de sí cuando es desenmascarada, pues afecta a la confianza básica —ingrediente imprescindible de un grupo inteligente.
Muchas veces se producen cortocircuitos entre la toma de decisiones y la toma de decisiones de la toma de decisiones. «Deberíamos estar todos para poder decidir esto», «no estaba en el orden del día, luego no se puede decidir», «esta decisión es importante, no aceptaré otra fórmula que no sea el consenso», «¿qué votamos: la propuesta o si se puede presentar la propuesta?» Los cortocircuitos pueden producirse porque es una situación nueva y no está regulada explícita o implícitamente, o pueden estar provocados por las partes presumiblemente «perdedoras» de la decisión que se va a tomar. En este segundo caso conviene prevenir, aclarando el sistema de toma de decisiones antes de que se produzca la discusión sobre la decisión misma.
El sentido, la razón de ser del grupo, actúa como el mejor «lubricante» en el proceso de toma de decisiones. Si las personas se identifican con el sentido del grupo, el proceso de toma de decisiones se hace mucho más fácil. El grupo se permite una mayor proporción de decisiones no formales y recela menos del papel de los intereses y privilegios particulares en la toma de decisiones, en la medida que ve avanzar el grupo hacia sus objetivos colectivos. El sentido del grupo permite tomar una perspectiva suficientemente amplia y global como para no distraerse en exceso con pequeñas diferencias de acento en las decisiones.
Los grupos inteligentes no sacrifican en sus decisiones el poder experto (el criterio de las personas que más saben del asunto a decidir) en aras de un igualitarismo ramplón, pero a cambio exigen a las personas expertas que socialicen y compartan sus criterios y conocimientos.
Cuando la decisión se hace más difícil de la cuenta, casi siempre el problema es otro diferente al que se manifiesta en la decisión que se está tomando. Los problemas de protagonismo, las secuelas de conflictos anteriores, los problemas de poder o la percepción de infravaloración suelen empañar los procesos de toma de decisiones.
La urgencia y la fatiga son dos poderosos aceleradores de la toma de decisiones. Es más fácil discrepar al principio de una discusión que tras siete horas ininterrumpidas de negociación. Las decisiones con fatiga se toman más rápido, simplificando y huyendo de la complejidad. A veces es útil (cuando la complejidad es irrelevante para la decisión), a veces no.
Por último, los procesos de toma de decisiones son altamente sensibles a factores ajenos a la toma de decisiones misma tales como la confianza del grupo, el humor, los fracasos o éxitos recientes, los hábitos, las expectativas de éxito, etc.

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