Editorial popular, 2008. 302 páginas.

Todos, más tarde o más temprano, tenemos que trabajar en grupos. SI el grupo está fuertemente jerarquizado no hay mayores problemas, unos mandan y otros obedecen. Pero si se quiere dar voz a todo el mundo o hay un fuerte componente horizontal ya podemos empezar a prepararnos: problemas, problemas por todos los lados.

Este libro es un manual para crear y encauzar dinámicas participativas y conseguir sumar en vez de restar. Con ejemplos claros, recetas sencillas, puntos a tener en cuenta… Imprescindible para manejar todo tipo de reuniones.

Dejo abundantes extractos para que se hagan una idea y recomiendo su lectura para todos aquellos que se enfrenten a tormentas de ideas, equipos colaborativos, reuniones y demás infiernos corporativos o asamblearios.

Muy recomendable.

3.1. La escucha inteligente
3. / 7 Una estrategia activa
La escucha inteligente es una estrategia mental activa que se centra más en extraer y elaborar a partir de lo que dice la otra persona, que en «esperar a ver qué me dan» o en ir sólo a la caza del fallo.
Con frecuencia las disertaciones y propuestas que se escuchan son buenas pero están mal ordenadas, o tienen ejemplos mal puestos, o están bien ordenadas pero son aburridas, o son malas pero sugieren un aspecto novedoso, o son muy teóricas, o les falta una dosis de viabilidad. Una actitud pasiva las escucha con frustración y no saca nada de ellas. Una actitud negativa sólo encuentra pegas en las aportaciones ajenas, que como ya se ha comentado suele ser relativamente fácil.
La probabilidad de encontrarse con propuestas brillantes, bien ordenadas, aplicables y expuestas didácticamente es, desgraciadamente, más bien baja. Por lo tanto no suele ser muy útil ir por los diferentes foros que la vida proporciona con una escucha pasiva.
La escucha inteligente es algo más que «escuchar por respeto» o «educación». Para muchas personas saber escuchar es una especie de paciente ejercicio de autocontrol centrado en no interrumpir a quien les habla. La escucha inteligente va más allá, trata de sacar provecho intelectual del discurso del otro. No se trata tanto de dar carta blanca a las ideas ajenas como de saberse partícipes de la evolución de esas ideas.
La escucha inteligente se fundamenta en el hecho, constatado aunque poco reconocido, de que la sabiduría está repartida; en la convicción de que los pensamientos en interacción pueden mejorarse mutuamente; en la certeza de que hay información y sugerencias también en el cerebro de los otros, además de en el propio.

4.3.2.4. La toma de decisiones en la práctica
Algunas ideas que no hay que perder de vista en la práctica de la toma de decisiones en grupo:
• La gran mayoría de las decisiones en el grupo se toman sin conciencia colectiva clara de que es una decisión. Además la gran mayoría se toman sin conflictos explícitos, incluso en los grupos más problemáticos. Sin embargo, los conflictos hacen conscientes las decisiones, por eso los procesos de decisión se representan más con-flictivos de lo que en realidad son.
• A menudo, los conflictos en la toma de decisiones sirven para mejorar el sistema mismo de toma de decisiones, no hay que olvidar que en general los grupos no nacen con un sistema definido de toma de decisiones, sino que éste se va modificando y evolucionando en la historia de cada grupo. También los conflictos mal resueltos pueden ir bloqueando el sistema de toma de decisiones hasta inmovilizar al grupo.
• Algunos miembros no tienen acceso al código en el que se toman las decisiones y, por lo tanto, no participan porque no entienden (decisiones sobre presupuestos, inversiones, historia del grupo, contenidos muy especializados, etc). Este fenómeno se agudiza en grupos muy heterogéneos (consejos escolares, comunidades de vecinos).
• Las decisiones que se toman con escasa participación tienen más dificultades para obtener adhesión por parte de los miembros del grupo. En las decisiones clave, que
requieren un alto nivel de implicación por parte del grupo, es importante aumentar la participación, aunque ello suponga más esfuerzo.
La manipulación de las decisiones para beneficio de una persona o de un sector del grupo deja una larga sombra tras de sí cuando es desenmascarada, pues afecta a la confianza básica —ingrediente imprescindible de un grupo inteligente.
Muchas veces se producen cortocircuitos entre la toma de decisiones y la toma de decisiones de la toma de decisiones. «Deberíamos estar todos para poder decidir esto», «no estaba en el orden del día, luego no se puede decidir», «esta decisión es importante, no aceptaré otra fórmula que no sea el consenso», «¿qué votamos: la propuesta o si se puede presentar la propuesta?» Los cortocircuitos pueden producirse porque es una situación nueva y no está regulada explícita o implícitamente, o pueden estar provocados por las partes presumiblemente «perdedoras» de la decisión que se va a tomar. En este segundo caso conviene prevenir, aclarando el sistema de toma de decisiones antes de que se produzca la discusión sobre la decisión misma.
El sentido, la razón de ser del grupo, actúa como el mejor «lubricante» en el proceso de toma de decisiones. Si las personas se identifican con el sentido del grupo, el proceso de toma de decisiones se hace mucho más fácil. El grupo se permite una mayor proporción de decisiones no formales y recela menos del papel de los intereses y privilegios particulares en la toma de decisiones, en la medida que ve avanzar el grupo hacia sus objetivos colectivos. El sentido del grupo permite tomar una perspectiva suficientemente amplia y global como para no distraerse en exceso con pequeñas diferencias de acento en las decisiones.
Los grupos inteligentes no sacrifican en sus decisiones el poder experto (el criterio de las personas que más saben del asunto a decidir) en aras de un igualitarismo ramplón, pero a cambio exigen a las personas expertas que socialicen y compartan sus criterios y conocimientos.
Cuando la decisión se hace más difícil de la cuenta, casi siempre el problema es otro diferente al que se manifiesta en la decisión que se está tomando. Los problemas de protagonismo, las secuelas de conflictos anteriores, los problemas de poder o la percepción de infravaloración suelen empañar los procesos de toma de decisiones.
La urgencia y la fatiga son dos poderosos aceleradores de la toma de decisiones. Es más fácil discrepar al principio de una discusión que tras siete horas ininterrumpidas de negociación. Las decisiones con fatiga se toman más rápido, simplificando y huyendo de la complejidad. A veces es útil (cuando la complejidad es irrelevante para la decisión), a veces no.
Por último, los procesos de toma de decisiones son altamente sensibles a factores ajenos a la toma de decisiones misma tales como la confianza del grupo, el humor, los fracasos o éxitos recientes, los hábitos, las expectativas de éxito, etc.