Abhijit V. Banerjee y Esther Duflo. Repensar la pobreza.

abril 27, 2021

Abhijit V Banerjee y Esther Duflo, Repensar la pobreza
Penguin Random House, 2015. 380 páginas.
Tit. or. Poor economics. Trad. Francisco Javier Mato Díaz.

Este libro lo escribieron sus autores antes de recibir El premio Nobel de economía en 2019 y en él explican su experiencia de años trabajando en proyectos que intentan erradicar la pobreza en el mundo. Su enfoque es, por fortuna, revelador. En vez de ir de arriba abajo proponiendo proyectos bienintencionados pero posiblemente equivocados bajan a la arena, encuestan, miden la eficacia de los programas e intentan averiguar las razones del éxito o del fracaso de los mismos.

Como indican en el inicio del libro muchas de las actividades humanas se ajustan a dos tipos de curva. La primera, en forma de S, encierra una trampa. Si estamos en la parte izquierda acabaremos inexorablemente en el fondo del pozo. Si alguien nos da un empujón podemos cruzar un umbral que irá mejorando nuestra vida. La segunda, en forma de parábola permite una rápida mejoría inicial aunque unos rendimientos decrecientes a medida que nos desplazamos a la derecha de la misma.

Es curioso que muchísima gente quiere erradicar la pobreza. El ser humano no es alguien egoísta que disfruta viendo sufrir a los demás. Pero cada mentalidad ofrece diferentes soluciones. Los autores indican que, para saber cual es la correcta, no basta con pensar las cosas a priori. Hay que hacer estudios y comprobarlo. Y eso es lo que hacen a lo largo de las páginas de este libro.

Hay políticas que fracasan porque los pobres, igual que los ricos, no actúan racionalmente (pensemos en los antivacunas). Otras porque se marcan objetivos irreales. Algunas no se controlan y no se llevan bien a cabo. Por culpa de la corrupción algunas fracasan antes de empezar. En el libro hay ejemplos de todo. Pero también de que en muchas ocasiones, con un mínimo de intervención, se puede mejorar muchísimo la vida de la gente. Que hay programas que sí funcionan. Y que hay margen para la mejora.

No es un libro revolucionario en el sentido de masas enfurecidas que toman el poder, sino en el auténtico sentido del término: dar la vuelta a nuestra manera de ver las cosas, en este caso echando mano a una de las mejores herramientas que ha desarrollado el ser humano: la ciencia.

Muy recomendable.

Todo esto genera una inmensa pérdida de talento. Entre todas las personas que dejan los estudios en algún punto entre la escuela primaria y la universidad, y entre quienes nunca fueron a la escuela, muchos —quizá la mayoría— son víctimas de algún error de juicio: padres que tiraron la toalla demasiado pronto, maestros que nunca intentaron enseñarles o el retraimiento de los propios estudiantes. Es casi seguro que algunos habrían podido llegar a ser catedráticos de economía o líderes empresariales, y en cambio, se habrán convertido en jornaleros o tenderos o, en el caso de que hayan tenido suerte, habrán podido acceder a algún puesto administrativo. Lo más probable es que los huecos que dejaron vacantes hayan sido cubiertos por mediocres cuyos padres se pudieron permitir ofrecer a sus hijos todas las oportunidades posibles para su bien.
Las historias de grandes científicos como Albert Einstein o el genio matemático indio Ramanujan, que no terminaron sus estudios, son muy conocidas, por supuesto. La historia de la empresa Raman Boards sugiere que ese tipo de experiencias no se limita solo a unas pocas personas extraordinarias; a finales de los años setenta, un ingeniero tamil llamado V. Raman creó Raman Boards en Mysore. La empresa fabricaba productos de papel de uso industrial (como, por ejemplo, las hojas de cartón utilizadas en transformadores eléctricos). Un día, V. Raman se encontró al joven Rangaswami en la puerta de la empresa, buscando trabajo. Decía que era de una familia muy pobre y que había estudiado algo de ingeniería, pero sin llegar a alcanzar una titulación universitaria. Sintiéndose obligado por lo mucho que insistía en que podía trabajar bien, Raman le hizo un test rápido de inteligencia e, impresionado por sus resultados, le convirtió en su protegido. Cuando había un problema, la tarea se le asignaba a Rangaswami que, trabajando al principio con Raman y cada vez más por su cuenta, encontraría una solución creativa. La empresa de Raman acabó siendo adquirida por la gran multinacional sueca ABB y ahora es la planta más eficiente de todas las que tiene ABB en el mundo, incluyendo las de Suecia. Rangaswani, el hombre que no pudo acabar la carrera de ingeniería, es el ingeniero jefe. Su colega Krishnachari, otro de los hallazgos de Raman —un antiguo carpintero con escasa educación formal—, es un director fundamental en la división de componentes.
El hijo de Raman, Aroon, que dirigía la empresa hasta que se vendió, ahora tiene una pequeña unidad de I+D con un puñado de personas que trabajaban con él en Raman Boards. El núcleo de su equipo investigador, formado por cuatro personas, incluye a dos que no acabaron el bachillerato y no tiene a ningún ingeniero titulado. Aroon dice que son extraordinarios, pero al principio el problema era que no tenían confianza para hablar, por lo que no fue fácil descubrir su potencial. Los descubrieron porque era una empresa pequeña con gran actividad de I+D, e incluso así hizo falta trabajar mucho y de forma constante para descubrir sus cualidades y animarlos continuamente.
Es evidente que esta fórmula no se puede copiar con facilidad. El problema es que no hay caminos directos para descubrir el talento, a menos que se esté dispuesto a pasar mucho tiempo haciendo lo que debería haber hecho el sistema educativo, es decir, dando oportunidades a la gente para que demuestren qué se les da bien. Sin embargo, Raman Boards no es la única empresa que cree que hay mucho talento sin descubrir ahí fuera. La empresa Infosys, uno de los gigantes indios, ha montado centros examinadores donde puede entrar la gente —aunque no hayan completado enseñanza formal— para pasar un test orientado a habilidades analíticas y de inteligencia más que a lo aprendido en libros de texto. Quienes lo hacen bien pueden convertirse en aprendices y los aprendices exitosos consiguen un puesto de trabajo. Esta ruta alternativa es una fuente de esperanza para quienes se han ido cayendo por los enormes agujeros del sistema educativo. Cuando Infosys cerró sus centros examinadores durante la gran recesión, la noticia apareció en las portadas de la prensa india.
Una combinación de objetivos poco realistas, expectativas innecesariamente pesimistas e incentivos equivocados a los profesores contribuye a asegurar el fracaso de los sistemas educativos de los países en desarrollo en lo referente a sus dos tareas fundamentales: proporcionar un conjunto de habilidades básicas a todos e identificar el talento. Además, la tarea de proporcionar enseñanza de calidad se está haciendo cada vez más difícil, pues los sistemas educativos están bajo presión en todo el mundo. La escolarización ha aumentado más rápido que los recursos y, con el crecimiento de los sectores de alta tecnología, hay un incremento a escala mundial de la demanda del tipo de personas que antes se dedicaban a la docencia. En lugar de ser profesores, estas personas se dedican ahora a ser programadores, directores de sistemas informáticos o personal de banca. Esto va a suponer un problema muy serio a la hora de encontrar buenos profesores en la enseñanza secundaria y en los niveles superiores.


En Hyderabad preguntamos explícitamente a los habitantes de los barrios chabolistas si había productos en los que les gustaría reducir el gasto. Inmediatamente respondían apuntando al té, a los aperitivos, al alcohol y al tabaco. Y por lo que nos decían y por los datos que recogimos estaba claro que una parte importante de su presupuesto acababa invertido en esos productos. Una consciencia similar se observó cuando Esther, Kremer y Robinson pidieron a un grupo de participantes en el programa de fertilizante de Kenia, antes de la cosecha, que eligieran el día en que querían que regresaran para venderles los vales. Muchos agricultores les pidieron que volvieran pronto. Sabían que justo después de la cosecha tendrían dinero, pero que pronto podría desaparecer.
Debido a ese conocimiento de sí mismos, no es raro que muchas de las formas de ahorro de los pobres estén orientadas no solo a mantener el dinero a salvo de otros, sino también a alejarlo de sí mismos. Por ejemplo, si alguien quiere alcanzar un objetivo —como comprar una vaca, un frigorífico o un tejado—, una opción muy buena es apuntarse a una AACR donde la cifra total del bote sea exactamente la cantidad necesaria para conseguir el objetivo. Así, una vez dentro, con el compromiso de aportar dinero cada semana o cada mes, cuando se lleva el bote tiene suficiente como para comprar lo que desea y puede hacerlo inmediatamente, antes de que el dinero se le escape de las manos. Construir una casa ladrillo a ladrillo puede ser otra forma de asegurarse de que los ahorros se orientan hacia un objetivo concreto.
En realidad, si la falta de autocontrol fuese lo suficientemente grave, compensaría pagar a alguien para que nos forzase a ahorrar. Por ejemplo, interesa arriesgarse a que la lluvia estropee la cal o la pintura de la pared recién construida a cambio de evitar tener el dinero encima y exponerse a gastarlo, de pronto y por capricho, en una fiesta. También está la paradoja de que algunos clientes de IMF piden préstamos con la finalidad de ahorrar. Una mujer a quien conocimos en Hyderabad nos dijo que había pedido prestadas a Spandana 10 000 rupias (621 dólares PPC) e inmediatamente había depositado la cantidad en una cuenta de ahorro. Por tanto, estaba pagando un interés anual del 24 por ciento a la organización mientras recibía un 4 por ciento en su cuenta bancaria. Cuando le preguntamos qué sentido tenía eso, nos explicó que su hija, que ahora tenía dieciséis años, tendría que casarse en unos dos años más. Esas 10 000 rupias eran la primera parte de su dote. Al preguntarle por qué no había optado por ingresar cada semana en su cuenta el dinero que le pagaba a Spandana, nos contó que eso era imposible porque siempre surgían otras necesidades.

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